Internationale Werving en Selectie is een subjectieve zaak.

Succesvol recruteren voor uw buitenlandse branche heeft een culturele basis.

Veel Nederlandse ondernemingen hebben dochterbedrijven in het buitenland.  Daarvan zijn een groot aantal zelfstandige onderdelen die goed in staat zijn om lokaal de juiste werknemers en management aan te trekken. Maar juist voor de branch office; het verkoopkantoor of de lokale distributie unit, waarvoor de link met het moederland zo belangrijk is, is aantrekken van “key” sales en management een gecompliceerde affaire. Het proces wordt te vaak opgebouwd vanuit een pakket aan harde eisen terwijl de basis cultureel is bepaald. Vliegen we de route naar de ideale kandidaat verkeerd aan?

Ten aanzien van een Werving en Selectie traject is de hamvraag; Wie neemt het initiatief? Hoofdkantoor of local branche? Corporate office kan immers met iemand die thuis goed in de smaak valt een flinke misser maken ten aanzien van de lokale business  cultuur. Daarentegen kunnen er op lokaal niveau  verborgen politieke zaken meespelen. Begrijpen beide zijden elkaar goed, of zijn er concurrerende belangen?

Hoe ondervang je dat? Welke processen kun je inbouwen in het proces om een mismatch te voorkomen, zeker als je weet dat meer dan 70% van de keuzes wordt bepaald door persoonlijkheid, en niet door harde feiten. Zeker met een sales-rol is de keuze op basis van persoonlijkheid, of de gun-factor, essentieel. Niet alleen voor de interne communicatie, maar ook nog eens ten aanzien van de klik met de klant.

Een goed recruitment proces begint met objectieve bepaling van het ideale profiel. Dat lijkt evident, maar dat is allesbehalve logisch. Onze ervaring leert dat zelfs zonder de complicatie van verschillende culturen of geografische afstand, dit proces al vaak misgaat. Tussen afdelingen, tussen management en uitvoerende mensen, directie en directe collega bestaat er vaak al een compleet verschillend beeld over de ideale kandidaat. Dat is ook logisch. De belangen zijn immers verschillend. De afdeling heeft immers liever geen bedreigende collega in hun midden, ongeacht het een supply chain of salespositie betreft. Heel veel verschillende aspecten kunnen hierin meespelen; lokale cultuur; Brabanders vs Hollanders, interne verschillende afdelingsculturen; finance en sales. Is er een (onuitgesproken) gewenste cultuurverandering vanuit de directie? Verschillende generaties, universitair of Hogeschool mentaliteit; ervaren of getalenteerd; liberaal of conservatief (niet alleen maatschappelijk maar ook heel wel op bedrijfsniveau of marktbenadering); Man – vrouw, jong-oud. Al deze gewenste verschillen zijn vaak onuitgesproken en inexpliciet. Ze lijken irrelevant maar zijn júist leidend. Onze ervaring is zelfs dat schijnbaar harde eisen eenvoudig aan de kant worden gezet voor de juiste “goeie vent” of “juiste vrouw. Zélfs loongebouwen sneuvelen op basis van persoonlijkheid. Niet voor niets is de grootste teleurstelling als de “goeie vent” niet zo’n “gouden keuze” blijkt te zijn. De gouden kip is dan snel de “kat in de zak”.

Meer nog dan we liever zullen erkennen is de juiste match niet alleen belangrijk voor de toekomst, maar de downside van een “mis-hire” zijn omgekeerd evenredig hoog. U bent al snel een jaar (-salaris!)  verder en u zit met een gefrustreerd management, miskende collega’s met een “zie je nou wel” blik in de ogen, weggegooide werving en selectiekosten, teleurgestelde klanten en ga zo maar verder.  Stelregel is: een verkeerde keuze kost u minimaal een jaarsalaris.

Zo belangrijk als dat primaire proces van het bepalen van de “right woman or man for the job” is in één onderneming in één land, des te belangrijker is dat zelfde proces in een ondernemingen in verschillende landen. Theoretisch is natuurlijk een local hire door locals het beste. Maar praktisch is dat een lastige keuze. Eens vroeg een Amerikaanse baas van me: “Willen jullie in Europa allemaal verschillende landen zijn (ondernemingstechnisch) of is het beter om één (lees: Amerikaans) bedrijf te maken?”; het “Mac Donalds” principe dus. Ongeacht het land, één herkenbare formule. Dat is natuurlijk aan ieder bedrijf zelf, maar de keuze van een kandidaat wordt daardoor beïnvloed.

De keuze van een kandidaat is, naar mijn ervaring, voornamelijk bepaald door subjectieve keuzes; persoonlijk, sociaal, contactueel, niveau, invoelingsvermogen, maar ook sociaal netwerk, uitstraling, kleding en allerlei vage klasse verschillen. Goed of kwaad; corpsballen nemen vaak liever corpsballen aan voor keyfuncties.

De basis van de “keuze piramide” wordt uiteraard bepaald door harde eisen, diploma’s, ervaring, productkennis etc. Maar de werkelijke keuze dus niet. Als dat bekend is, dan is het natuurlijk (als wenselijk… ) het belangrijk dat het proces daarop wordt aangepast. Met andere woorden, als uw beste mensen niet noodzakelijkerwijze de ideale achtergrond blijken te hebben, dan is het selecteren op deze harde eisen dus nauwelijks relevant, en zou dus ook niet zo dominant moeten zijn.

Als de volgorde van de selectiecriteria “van hard naar zacht”, eigenlijk naar “van zacht naar hard” zouden moeten, dan geldt dat zeker voor kandidaten waarbij cultuur zo’n duidelijke rol speelt als in een “international hire”.

Als Internationaal Recruiter adviseren wij dan ook een open discussie over het “ideal cultural profile”, Niet alleen op “corporate” en “local” niveau, maar ook op klantniveau of van stakeholders. Bespreek met elkaar hoe uw ideale kandidaat er uit ziet, wat deze moet kunnen en welke competenties deze moet hebben.

Als daar overeenstemming over is bereikt kan vanuit die basis gewerkt worden naar de kandidaat die óók nog eens de beste harde kaarten in handen heeft. En, als bijkomend voordeel, uw discussie over culturele verschillen en over de ideale kandidaat, zou ook nog eens een positieve effect op uw eigen organisatie kunnen hebben.