Welke toegevoegde waarde levert de onderneming aan de waarde keten?

 Deze vraag raakt direct aan het bestaansrecht van elke onderneming, dus een vraag die altijd al gesteld zou moeten worden. Het antwoord is de basis van elk strategisch plan, waarin de onderneming oordeelt over haar prestatie, veelal in vergelijking met de concurrentie (benchmarking) en aangeeft waar de verbeteringen gerealiseerd moeten worden.

Het opstellen van zulke strategische plannen is een essentieel onderdeel van het managen van een onderneming en het wordt dan ook door nagenoeg ieder bedrijf al jaren, decennia lang gedaan. Elke drie tot vijf jaren worden ze opgesteld a.d.h.v. formats, modellen en analyse tools.

Er zitten echter drie nadelen aan het maken van strategische plannen vast:

1. De basis is en blijft: de onderneming doet wat het doet
2. De tijdshorizon van de plannen lopen niet meer parallel met de tijdshorizon van de wereldwijde veranderingen
3. Het gebruik van gestandaardiseerde formats, etc. leidt tot uniforme analyses en voorspelbare (lees niet onderscheidende) uitkomsten

Strategische plannen zijn in de praktijk optimalisatie plannen: dat wat de onderneming doet beter gaan doen. Lang was dit voldoende om het bestaansrecht te garanderen. Maar in de huidige, snel veranderende mondiale markten is optimalisatie van bestaande activiteiten een minimum vereiste, maar zeker geen onderscheidend vermogen meer. Er kan er maar één zijn, die het allergoedkoopste produceert, levert; en de wisseling van de wacht duurt geen 3 tot 5 jaren meer!

Verandering gaan snel en die versnelling is te danken aan de steeds sneller beschikbare technologie. Maar ook aan het mondiale karakter van bijna alle industrieën en markten. Er is altijd wel ergens een (potentiële) concurrent die het beter aan het doen is. Strategische voorsprong is vandaag de dag kortstondig. Dus 3 tot 5 jaren plannen kunnen na maximaal 1 jaar al weer in de prullenbak.

Management is opgeleid aan dezelfde universiteiten, met dezelfde studieboeken en deskundig in de zelfde analyses en trekt dezelfde conclusies, die leiden tot dezelfde  plannen. Wij kennen allemaal de wereldberoemde voorbeelden van ondernemers, die gesjeesd zijn op de universiteit, maar baanbrekende ondernemingen hebben opgezet en uitgebouwd.

Dit betekent overigens geenszins dat opleiding en studie nutteloos zijn. In tegendeel ze zijn van groot belang, omdat het tot je nemen is van samengebalde kennis en ervaring van veel slimme mensen uit verleden en heden. Maar het punt is, dat het niet de eigen creativiteit en kijk op de zaken mag verdringen. Opleiding en studie moeten de eigen kijk op zaken juist aanscherpen tot een eigenwijze visie.

Echte ondernemers zijn eigenwijs. Zij hebben hun eigen wijze van zien, redeneren en verklaren. Zij hebben een eigen aanpak, die onderscheidend is.

Daarin ligt het basale antwoord op de gestelde vraag.  De toegevoegde waarde van de onderneming in de waardeketen moet onderscheidend zijn. En wel zo dat enerzijds de voorliggende schakels samenwerking met de onderneming hoger waarderen dan met concurrenten. Anderzijds moeten de volgende schakels bereid zijn (extra) te betalen voor de onderscheidende toegevoegde waarde.

De onderscheidende toegevoegde waarde wordt dus niet bepaald door de onderneming, maar door de keten-partners. Klikt logisch en als een open deur; toch zijn er weinig ondernemingen die zich echt openstellen voor externe kritiek. Vaak worden er adviseurs bijgehaald om de strategische positie te beoordelen en om adviezen te geven waar het heen moet. Maar deze externe adviseurs kennen de business nooit zoals de onderneming dat zelf doet en vallen dus terug op standaard analyse tools. Het resultaat daarvan is al geschetst en helpt de onderneming niet verder.

Het antwoord op “welk onderscheid voegt waarde toe, moet komen van de ketenpartners zelf. De ervaring daarbij is dat met name aan de leveranciers kant veel kennis aanwezig is. Dit is ook enigszins logisch, omdat hoe dichter bij de oorsprong van de waardeketen des te meer contacten”, des te meer informatie tot je komt. Het delen van deze informatie is voor de vervolg schakels in de keten interessant; het geeft informatie over keuzes van de concurrentie en inzichten in toepassingen door andere industrieën. Het verbreed de horizon enorm.

Strategische partnerships met leveranciers creëert vertrouwen om deze informatie ook daadwerkelijk te delen. Daarin moet de onderneming tijd investeren en zelf loyaliteit tonen.. Van de leverancier verkregen informatie dient zeer vertrouwelijk behandeld en verwerkt te worden en vice versa: de leverancier dient verkregen informatie niet te misbruiken. Vertrouwen is dan ook het sleutel woord.

Aan de andere kant van de waardeketen is eveneens veel informatie beschikbaar. Afnemers staan dichter bij de eindgebruikers en dus dichter op de markt. Uiteraard; tenzij de eindgebruiker de directe klant is, maar juist dan gaat het onderstaande argument op.)

Om die informatie beschikbaar te krijgen worden er veel klant(-tevredenheid) onderzoeken gedaan. Grootste probleem daarbij is, dat het onderzoek wordt gedaan bij bestaande klanten; dat levert veel informatie op, maar die zal met name inzicht geven in hoe e.e.a. te optimaliseren. Onvoldoende om daadwerkelijk onderscheidende informatie op te leveren dus.

Weggelopen klanten zijn in die zin een veel interessante informatie bron. Vaak heel confronterend, maar dus ook heel leerzaam. Ook (nog) niet bestaande klanten bevragen levert onderscheidende informatie op.

De onderneming dient zich dus over haar eigen schroom heen te zetten en de niet-klanten te bevragen.

De onderscheidende informatie geeft de aanzet om anders over de business en de eigen toegevoegde waarde te gaan nadenken en te gaan discuteren (intern en extern). De onderneming gaat zo haar eigen (-wijze) visie ontwikkelen. Welke ontwikkelingen spelen er in de industrie, in de markt en hoe kan de onderneming daar op korte termijn al op in spelen, Sneller en beter dan de concurrentie.

Hoe kunnen de strategische partners (extern) de onderneming daarbij verder brengen en wat geeft de onderneming daarvoor terug om de strategische samenwerking te bestendigen?

Ook de interne discussie levert verrassend veel informatie op, maar ook hierbij op de voorwaarde, dat in de discussie ook anderen worden betrokken, dan het traditionele management groepje. Verkopers, die direct contact hebben met klanten, binnendienstmedewerkers, balieverkopers, chauffeurs en telefonisten dragen bewust of onbewust veel ervaring met zich mee over wat klanten niet bevalt, wat de klant eigenlijk wil. Zo belangrijk als vertrouwen met externe partners is, is dit ook met de eigen medewerkers. Kritiek wordt vaak niet geleverd uit angst voor “gevolgen”.

Een laatste aanvliegroute om onderscheidend anders naar de business te kijken is om de bestaande waardeketen anders te gaan definiëren. Die keten veranderd sowieso (de ontwikkeling van e-commerce is hierbij een mooi voorbeeld), maar door er zelf een scenario voor te ontwikkelen, kan de onderneming proactief de keten veranderen i.p.v. dat het je overkomt.

Deze aanpak lijkt utopisch, maar het geeft veel vrijheid van denken; je komt veel makkelijker van de gebaande paden af. De einduitkomst is vaak minder belangrijk, dan de gedachten en ideeën die in het proces naar boven komen en directe aanleiding zijn om verder uit te werken en te implementeren.

Het is als dagdromen: het is leuk om te doen en er komen altijd nuttige ideeën uit naar voren. Waarop je nooit gekomen was als je alleen de aangeleerde analyses had toegepast op een al bijna ingehaalde werkelijkheid.

Om de vraag “welke toegevoegde waarde levert de onderneming aan de waarde keten”, onderscheidend te beantwoorden is een onderscheidende aanpak nodig. Zowel in wie er in de discussie betrokken wordt als de manier waarop er over nagedacht wordt: intuïtief meer dan a.d.h.v. standaard formats.

Over de schrijver: Victor Hoynck van Papendrecht is een internationaal change manager en business change leader op het gebied van e-commerce en fulfillment. Na z’n opleiding bij Nijenrode heeft hij voor bedrijven als: Ahold, M&P Turnaroundmanagement, Ten Cate, Nedis en Smartwares gewerkt in verschillende CEO en change management rollen.  (zie ook: https://www.linkedin.com/in/victorhoynckvanpapendrecht)